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    “聯想之父”柳傳志在2004年:“蛇吞象”引危機,再度出山救聯想丨40年40人

    第一財經2018-09-20 10:39:38

    簡介:在聯想的發展史中,真正進軍海外市場是在2004年。早在之前,聯想就開始面臨國內PC市場飽和,增長緩慢,競爭激烈的形勢。低端有國內廠商價格血拼,高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢,聯想既不能控制成本,又沒有國外品牌的研發實力。當中國市場逐漸開放之后,聯想面臨的路越來越窄,必須盡快擴展國外市場。在這樣的背景下,2004年,聯想上演“蛇吞象”,將互聯網巨頭IBM的PC業務成功收購。但隨之而來的中西方文化差異問題,卻使得聯想陷入了危機……
    “聯想之父”柳傳志在2004年:“蛇吞象”引危機,再度出山救聯想丨40年40人

    在聯想的發展史中,真正進軍海外市場是在2004年。早在之前,聯想就開始面臨國內PC市場飽和,增長緩慢,競爭激烈的形勢。低端有國內廠商價格血拼,高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢,聯想既不能控制成本,又沒有國外品牌的研發實力。當中國市場逐漸開放之后,聯想面臨的路越來越窄,必須盡快擴展國外市場。在這樣的背景下,2004年,聯想上演“蛇吞象”,將互聯網巨頭IBM的PC業務成功收購。但隨之而來的中西方文化差異問題,卻使得聯想陷入了危機……

    進軍海外,成功收購IBM PC業務

    早在2001年,IBM公司就已經向聯想拋出了橄欖枝,但當時收購之舉遭到聯想董事會集體否定。決策層的反對是基于“一個鐵定事實”和“一個致命風險”。鐵定事實是:在全世界并購案例中成功的只占25%;致命風險是:聯想集團一旦購并失敗,面臨的不僅是傷筋動骨,而是粉身碎骨。

    雖然柳傳志明白,企業的發展一定要走出國門,收購IBM可以使聯想獲得進軍全球的渠道,但巨大的風險也讓他在“收購”面前沒有了“賭性”。經過三年的不斷推敲和討論,終于,在2004年12月8日,雙方簽訂了資產購買協議。根據協議,聯想向IBM支付12.5億美元。其中現金支付為6.5億美元,另6億美元以聯想股票作價。

    在一切處理妥當后,柳傳志向楊元慶讓出了董事長的位置。

    文化差異引危機,再度出山救聯想

    然而在IBM的PC業務收購后,2008年,由于全球經濟不景氣加上全球重組計劃耗費巨額資金,聯想集團全年虧損2.26億美元,成為公司成立25年來最大的一次虧損。

    對于虧損的原因,柳傳志卻指出“世界金融危機只是導火索罷了。”真正的原因是在收購IBM PC業務之后,出現的中西方文化差異所導致的企業管理問題。IBM員工喝礦泉水,穿西裝和吃低熱量飲食。聯想公司員工則喜歡喝魚頭湯,穿開領襯衣和抽煙。生活習慣尚且如此,更不用說行事作風和看問題的角度。柳傳志清楚,如若處理不好中國人和美國人的關系,也就是處理不好中國人和世界的關系,這個企業就完蛋了。

    為了挽回頹勢,2009年2月,柳傳志再次出山,擔任聯想集團董事局主席。由柳傳志親自操刀的聯想經歷了3個季度的連續虧損后,扭虧為盈,正式踏上盈利軌道。柳傳志看到了逐漸穩定的聯想,再一次放手,將它交給楊元慶。

    年近古稀的最后一場戰役——聯想控股上市

    2011年11月2日,柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席,年僅古稀的他還有最后一場仗要打——作為聯想控股董事長,推動聯想控股整體上市。時隔21年,2015年6月29日,柳傳志又一次站在了香港交易所,這一次他作敲響了聯想控股上市的鐘聲,迎來了他事業中的有一個新的開始……

    回顧過去,柳傳志的聯想之路其實與中國的改革開放同步,并留下了一個個充滿傳奇的腳印。

    柳傳志感嘆:“40年前讓咱們做夢,不管你怎么努力做夢也絕對夢想不到40年后的中國,會是今天這個樣子,咱們的生活會是這個樣子。”在他的心里,這個國家給予他機會,他也要為這個國家為這個民族做貢獻!而聯想的成功正是他最為驕傲的事情!

    責編:邱瑜

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